常用的诈金花技巧:豐田為什么難學?

發表時間:2019-09-27 12:43

诈金花的技术 www.uwhxe.com 豐田為什么難學?

來源《數字化企業》

( 文/ 精益愛好者論壇 )

豐田生產方式之父大野耐一指出:豐田內部很早就認識到,僅僅仿效一家公司現有的某種方法,而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色,是相當危險的事。

聲明:本文所有配圖版權歸屬豐田公司。


在研判一個成功方法時,務必考慮本身的需求。

01

抄襲者忽略了豐田模式成功的關鍵在于重視人、培養人

豐田的故事舉世聞名。它是全球制造企業中五十多年里最富有盈利能力的企業。豐田的秘訣到底是什么?二戰之后,豐田也曾經面臨深重的?;?,它是如何度過承平和艱難時期并獲得持續成功的呢?

答案很簡單:卓有成效的人才培養。是卓有成效的人才培養理念,加上卓有成效的人才培養制度以及成功的人才培養運作,造就了豐田公司長達半個多世紀的時間里,不斷獲得了持續的成功。

是的。優秀的人才,加上絕對需要優秀人才的公司運營與管理制度,使得豐田公司收獲了持續的輝煌。

豐田認為,一家公司之所以脫穎而出,并區別于其他的公司,首要在人才的知識和能力。因為絕大多數公司都可以獲得相同的技術、機器、原料,甚至在任何自由經濟市場,絕大多數公司面對的潛力人才庫也是與豐田相同的。豐田的成功部分要歸功于這些層面,但使這些層面充分發揮效益的是豐田的人才。這些員工為提高供應商的可靠性而不斷努力,一起致力于創造豐田獲得收益的特定技術,他們和這些供應商通力合作,制造出滿足豐田生產方式特殊需求的設備。

這些方法非常簡單,但其他仿效的公司為何難以取得和豐田一樣的成功呢?羅伯特·奎恩Robert Quinn)在其著作《為自己架一座橋》中說得明白:僅靠模仿是不可能復制這家公司的成功的。在討論方法時,我們忘了關系的重要性,這就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人們仿效源自某處的方法,但他們身處的環境卻與發明這些方法的人迥異。方法技巧很重要,但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得挑戰和支持,他們將無法學習如何有效的使用這些方法。

世界上絕大部分學習豐田生產方式的企業,之所以無法獲得輝煌的成功,其主要原因在他們只想復制豐田生產方式的表面,卻不想致力于更困難、必須花更多時間的層面,亦即改變他們的行為,從而復制豐田的文化和基礎設施,并構建強大的豐田式成果的輸出系統。

抄襲者心態的一個明顯的例子,就是忽略了人才是需要培養與發展的。絕大多數仿效者認為,只要實行豐田的方法和制度比如5S標準化作業、看板、可視化等就能獲得和豐田相同的成就,而不去了解更具有挑戰的深層原因。豐田生產方式之父大野耐一指出:豐田內部很早就認識到,僅僅仿效一家公司現有的某種方法,而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色,是相當危險的事。在研判一個成功方法時,務必考慮本身的需求。

02

豐田生產方式的制度體系建設主要目的在于,通過提高人的能力來提升績效

所以,豐田生產方式需要非常能干的員工來維持及持續改善,僅是制定方法,而沒有適當的發展員工的技巧與能力,其成效將是非常有限的。概念很容易了解,卻非常難做到,需要組織以人為核心的變革,并深切領悟到唯有面對逆境與艱辛,才能實現真正的效益。

大野耐一不會采用別人的方法,但他會非?;慕柚謁說牧α?。豐田核心培訓方法的基礎是美國在第二次世界大戰期間發展出來的“督導人員培訓”(Training   within   Industy, TWI)。TWI中有一項培訓方法名為工作指導培訓JobInstruction Training)。

這套制度把一項工作分解成許多小項目,培訓師仔細講解工作的每一項目,并親自示范,讓學員觀察、操作,直到完全掌握。最后,所有小組項目再結合起來形成完整的工作。這些都是在工作中進行的,而且在通力合作的學習環境下進行培訓,并依循戴明所倡導的“計劃-執行-檢查-行動”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盤檢視后加以修正,以便和豐田的制度相匹配。

大野曾這樣總結他對于培訓的心得:“到了這個年紀,我痛苦地體悟到一件事情,人們往往忘掉了培訓的重要性。當然,若是學習內容沒有什么創意或枯燥乏味,而且不需要最能干的人才,培訓也許看似沒什么必要。但是,讓我們認真看待這個世界,如果缺乏適當的培訓,那么任何目標,不論多小,都不可能達成。

  

豐田最早的總培訓師之一加藤功指出:”在豐田,我們有句話‘monozukuri wa hito zukuri’,意思是‘制造產品的關鍵在于培養人才’。若要成功做到精益生產或遵守豐田生產方式,就必須重視人才的發展,培養出有能力促成持續改善的領導者。若想長期成功,你就不能把人才發展和生產制度的發展區分開來?!?/p>


03

豐田的理念有別于通用電氣公司的理念

杰克·韋爾奇活力曲線建議把員工分為A、B、C三個等級,在每個組織中必然有業績最差的10%的員工應該炒魷魚。韋爾奇認為這種做法有助于提升組織整體業績。豐田認為這種觀點雖然有其道理,但忽視了公司應該對員工加以培訓,以使他們發揮最大潛力的責任。

從本質上,這種模式隱含的意思是:除非達到最佳業績水準,否則就得卷鋪蓋走人;而不是:我們將盡全力幫助你發展那些追求成功所必須具備的技能,但你自己必須盡最大的努力。其他組織采用韋爾奇的理念時會有一個缺點:員工變得疏離、不投入。公司無法團結一致以應對市場變化。

每個組織都會有一些不論如何努力都無法獲得良好業績的員工。但豐田遵循“工作指導方法”的基本前提是:沒有不合格的學生,只有不合格的老師。企業必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水平的業績,如果一直處在擔心自己表現不好的緊張狀態中,員工將很難展現出自己優秀的一面。事實上,在豐田生產方式中,不良業績無所隱藏。

吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》指出,若你能打造出一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退出的環境,業績便會自動改善。豐田公司的情況正是如此。組織的期望很明確也很高,員工也能獲得必要的工具與支持,并且可以選擇“前進”或“后退”??鋁炙掛倉賦?,那些表現卓越的公司對員工的個性特質(職業道德、致力于實踐的承諾和價值觀)的重視程度甚于員工的教育背景、實務技能、專業知識和經驗。


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